Митько А.В. Президент Арктической общественной академии наук, руководитель совета КС НСБ России, доцент ВНИИМ им. Д.И. Менделеева, Санкт-Петербургский университет
Стратегия судостроения возводит во главу угла идею локализации. В ней перечисляются истинные проблемы и риски; фиксируется жесточайшая отраслевая деградация.
В частности:
- износ российского танкерного флота составляет 68%, или 572 судна старше 30 лет. Наиболее устаревший сегмент - нефтеналивные танкеры, в котором 564 судна относятся к этой возрастной категории
- Российский сухогрузный флот так же значительно изношен: 76%, или 1076 судов старше 30 лет. Наиболее устаревший сегмент - суда для генеральных и рефрижераторных грузов в количестве 1037
- Пассажирский флот: 1319 судов из 1877 (70%) старше 30 лет, из них 336 судов (18%) старше 60 лет. При этом самый высокий средний возраст наблюдается у круизных судов (средний возраст -48 лет, из них 39% старше 60 лет)
- Наш морской промысловый флот- 65% судов превышает 30 лет, а 13 %- 40 лет
- На это накладывается дефицит построечных и спусковых сооружений для серийного производства крупнотоннажных кораблей и судов
- Высокий уровень износа оборудования на действующих мощностях (средний коэффициент износа основных фондов - более 60%)
- Все плохо в области судостроительного оборудования, здесь низкая конкурентоспособность широкого спектра нашего комплектующего оборудования, которое имеет высокую стоимость из-за малой серийности и сейчас и в потенциале
- Кроме того, 97% всего импортного оборудования родом из недружественных стран
- Из-за ограничений по ввозу запчастей страдает судоремонтная сфера. А ее специализация не рассчитана под новые условия работы в судостроении. Исторически это либо крупные сервисные компании для больших верфей, либо много мелких и узко и низко-профессиональных.
Список проблем можно было бы продолжать, с ним также можно легко ознакомиться в необъёмной стратегии по судостроению, объемом 55 стр.
Но, основная проблема не в диагностике. Логично было бы в рамках стратегического планирования применить swot анализ. Определить сильные и слабые стороны, риски и возможности, выявить направления наиболее эффективного инвестирования. То есть не стараться все от гвоздя до флага на корабле выковывать/ткать самим. А выбрать, наиболее уязвимые направления: где нет конкурентного рынка доступных поставщиков. Например, это касается двигателестроения и гидроузлов. Или направления, где мы не можем развить и вырастить поставщиков, не потому что нет практики, а такое предложение монополизировано кем-то из недружественных коалиций.
Второй момент -оценка рисков санкционных блокировок, мы уже все знаем и понимаем про санкции, то есть можем оценить наши больные места и критические поставки.
Следующий уровень- наши собственные передовые компетенции. Например, строительство ледоколов. Четвёртое - синергия с ВПК. Тут ничего передать для стороннего производства нельзя, но многое можно взять для гражданки.
И последнее, но не по значимости. Вот, к примеру построили мы свои суда, потратили бюджетные средства, развили верфи и двигателестроение, вышли на них в море, а их разом внесли в санкционный список (то, что мы сегодня видим в части пошлин США к китайским судостроителям). Получается, что риски и по нашим собственным, и по приобретённым на рынке судам одинаковые, зачем тогда нам вообще их строить, почему не покупать на рынке дешевле и флот, и фрахтовые услуги?!
Задача стратегии – развернутое обоснование избранного сценария развития … Но этого нет! Просто - берем и делаем все сами. Опора на собственные силы – концептуальная постановка вопроса, а стратегия предполагает детализацию концептуальных положений в логической увязке элементов стратегических действий (см. Методология стратегического планирования и правового регулирования в Арктической зоне Российской Федерации).
Обсуждаются подробно только вопросы финансирования – ½ стр. документа, но без цифр! Деньги, как известно, любят тишину, а большие деньги – стратегическую.
